De noodzaak van innovatie

Een gestructureerd creatief proces is voorwaardelijk voor het activeren van de creativiteit die nodig is voor innovatie. Duurzame innovatie stelt ook andere eisen aan de organisatie en aan leiderschap. Deze tekst komt uit het boek iDNA van Harry van der Schans.
 

In een omgeving die steeds sneller en ingrijpender verandert, is innovatie noodzakelijk. Toch blijkt dat het moeilijk is het bestaande tijdig los te laten en het nieuwe met overtuiging te omarmen.
Waarom zijn bedrijven als Kodak, De Gruyter, Ter Meulen Post, OAD en Nokia failliet of lopen ze het risico binnenkort failliet te gaan? En waarom zijn bedrijven als Apple, Arri München of Wehkamp in staat zich telkens weer opnieuw uit te vinden, waardoor ze nog steeds succesvol zijn?
 

Waar ging het mis?

Kodak, of eigenlijk Eastman Kodak was ooit het grootste bedrijf ter wereld, de onbetwiste marktleider op het gebied van fotografie. Hoe is het dan mogelijk dat deze multinational in 2012 min of meer failliet ging? Pieter Sabel probeert hierop een antwoord te vinden in zijn artikel ‘Hoe Kodak de slag miste en ten onder ging’. George Eastman richtte in 1881 Eastman Dry Plate Company op. Het bedrijf maakte niet alleen camera’s; het leverde ook films van topkwaliteit. Lange tijd kon dat bedrijfsmodel niet stuk: Kodak leverde de apparatuur én de benodigde films. Maar fotografie werd digitaal en daar zat Kodak, met zijn chemische filmfabrieken. Ironisch genoeg had Kodak zelf de digitale camera uitgevonden. Kodak maakte wel digitale camera’s, maar kon de slag met concurrenten Nikon en Canon niet winnen. Kodak kon de technologische voorsprong niet vasthouden, laat staan blijvend succesvol exploiteren. Te lang ook bleef het bedrijf leunen op de aloude producten en diensten uit het vorige film- en fotografietijdperk: fotorolletjes, fototoestellen, fotopapier, ontwikkelvloeistof, ontwikkelcentrales en fotowinkels. Het is overigens niet zo dat Kodak niets heeft geprobeerd en alleen film en camera’s bleef maken, maar steeds als Kodak een nieuwe weg in leek te slaan, deed het dat onhandig, te laat of gewoon niet slim genoeg.

Kodak is illustratief voor bedrijven die het niet redden, al is het wel opvallend dat het hier niet een startend klein bedrijf betreft, maar een multinational met een lange bedrijfsgeschiedenis. Bedrijven die failliet gaan, hebben vaak de slag gemist door te lang te blijven hangen in hun eigen veilige paradigma. Ze hebben de kans gehad om zich aan te passen, maar ze hebben die niet gegrepen.
 

Het Innovator’s Dilemma

Clayton Christensen, hoogleraar op Harvard Business School noemt dit het Innovator’s Dilemma. Hij bedoelt hiermee de moeilijke keus die een gevestigde onderneming soms moet maken tussen het vasthouden aan de bestaande markt door hetzelfde nog beter te doen (‘sustaining innovation’) of het omarmen van nieuwe technologieën of businessmodellen (‘disruptive innovation’). Wanneer je een start-up bent of je bedrijf al slecht draait, heb je geen last van dit dilemma, want er valt dan niets los te laten. Bij de meeste bedrijven is dit echter niet het geval. Dit maakt het omarmen moeilijk, want er is vaak – nog steeds – sprake van een businessmodel waar een markt voor is en waarmee je inkomsten genereert. De vraag is alleen: hoe lang nog?

Het woord ‘innovatie’ is een combinatie van ‘in’ en ‘novare’ en betekent ‘iets nieuws introduceren’ in het Latijn. Innovatie lijkt nu wel een toverwoord, maar ga niet innoveren om het innoveren. Innovatie is niet altijd leuk, maar vaak wel noodzakelijk. Wanneer het goed loopt en de perspectieven zijn goed, moet je vooral doorgaan op de ingeslagen weg. Zoek dan naar de verbetering binnen de huidige context. Maar in andere gevallen of bij andere bedrijfsonderdelen kan meer radicale innovatie noodzakelijk zijn. Wat het ook is, bij verandering zijn er in ieder geval twee zaken waar je rekening mee moet houden. De ene kant is het – tijdig – kunnen loslaten van het bestaande en de andere kant is het met volle overtuiging bedenken en uitvoeren van nieuwe, innovatieve oplossingen. Innovatie is zowel de kunst van het loslaten als de kunst van het omarmen.
 

Het bezitseffect

Bij Kodak zagen we dat de kracht van het verleden sterker was dan de verleiding van de toekomst. Ze hielden zich echter wel degelijk bezig met innovatie. Toen het in 2012 al slecht ging met het bedrijf, was er grote belangstelling van onder andere Apple en Google voor de meer dan elfhonderd (!) patenten – voornamelijk op het gebied van digitale fotografie – die in de verkoop gingen. Voordat je iets kunt loslaten en iets anders kunt omarmen, moet je eerst doorhebben dat er iets moet veranderen en in welke richting dat moet gebeuren. Je dient zelf de urgentie te zien en ervaren en dan met overtuiging een nieuwe weg inslaan. Het is overigens begrijpelijk dat dit moeilijk was voor Kodak. Het was al ruim honderd jaar een succesvol bedrijf en het haalde nog lange tijd goede winstcijfers met fotorolletjes en alles wat daarmee samenhing. Misschien was Kodak wel het slachtoffer van een denkfout die ze in de psychologie het zogenaamde endowment effect of het bezitseffect noemen. En hoewel het achteraf altijd gemakkelijk praten is, had Kodak natuurlijk rigoureus moeten saneren en zich met alle energie moeten storten op de nieuwe innovaties rondom de digitale fotografie.
 

Kiezen voor verandering

Een voorbeeld van een bedrijf dat in 2014 wel koos voor verandering is Philips. Philips heeft besloten allerlei activiteiten af te stoten om zich volledig te gaan richten op de medische sector. Deze keuze heeft als consequentie dat het bedrijf onderdelen moet ontbinden en de activiteiten op andere onderdelen moet intensiveren. Ontslagen aan de ene kant en investeringen aan de andere kant; dit zijn geen gemakkelijke beslissingen. Natuurlijk is dit ook geen garantie dat Philips in de toekomst weer een succesvolle onderneming wordt, want het blijft tenslotte ondernemen, risico’s nemen. Maar het iswel een bewuste keuze, net zoals nietsdoen een keuze is.

Het blijkt nog steeds heel moeilijk voor bedrijven om actueel te blijven in een veranderende wereld, waar technologische ontwikkelingen vaak het tempo bepalen. Het volstaat niet meer om eens in de vier jaar na te denken over een nieuwe visie en strategie, want dan ben je waarschijnlijk te laat. Bedrijven en instellingen moeten continu kijken naar het verleden, het heden en de toekomst en zich vragen blijven stellen als: waarom zijn we in het leven geroepen? Waar sta ik nu? Wat ben ik nu? Welke ontwikkelingen zie ik? Wat prikkelt me? Welke alternatieven kan ik bedenken? Welke keuzes maak ik? Wat is onze oplossing? Hoe breng ik dit goed voor het voetlicht?
 

Opdracht

Noem de dagen van de week op. Ga staan wanneer je dit hebt gedaan. Je mag pas weer gaan zitten als je de dagen van de week in alfabetische volgorde hebt opgenoemd.
Moest je daar toch wel even over nadenken? Een mooi voorbeeld van hoezeer we ‘vastzitten’ in bekende patronen.